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代表プロフィール

プロフィール

  • 事業再生コンサルタント
  • 寺嶋直史
  • 生年月日:1968年9月16日(乙女座)
  • 血液型:O型
  • 出身地:大阪
  • 趣味:読書、旅行

職務経歴

1992年某大手総合電機メーカーに入社、コンピュータ関連の営業に従事

  • 個人成績は部門で長期間トップ成績を維持、新規開拓数は断トツのNo.1
  • 発番データベース、販売・需要予測システム、新規開拓進捗表等、様々な業務効率化のシステムを構築。後に事業部のSFAのモデルになる
  • 新製品を企画、提案。製品化され、リリース1年で主力製品になる
  • 部門で社長賞、カンパニー社長賞、執行役員賞等多数受賞、その立役者となる
  • 2006年、同社にて幹部候補に抜擢される

2008年4月から2年半、某コンサルティングファームに所属

  • 経営コンサルタントとして従事
  • 2009年、執行役員に就任

2010年3月、会社を設立して独立

  • 事業再生コンサルティング会社を設立
  • 中小企業に対し、事業再生・営業支援・ブランド構築のコンサルティングを実施

保有資格

  • 中小企業診断士
  • ターンアラウンドマネージャー
  • 2級ファイナンシャルプラニング技能士
  • MCP(マイクロソフト認定技術者)
  • 交流分析士
  • ビジネス実務法務検定2級
  • 簿記2級

モットー

  • まじめに全力で努力する
  • 自分で考え、自分で判断し、自分で決断し、そして自分で行動する
  • 他人に役立つことを行い、他人にやさしく謙虚に接する

業務概要

中小企業診断士。専門は事業再生、および、営業・販促、ブランディング。
高い問題解決力と、企業独自で運営できるための「しくみ」を構築、さらに、フォーマットや販促資料の作成により、「再生企業が再生し、自立し、成長するための現場改善」を得意とする。
経営が厳しい小規模企業に対し、事業DD、経営改善、資金繰り・銀行対応から、営業・販促、ブランド構築まで幅広く対応する。
具体的かつ詳細なサポートで、誰でも簡単に、短期間かつ低コストで、成果がでる支援を行っている。

職歴と、再生への取り組み姿勢

営業実務と営業管理の習得

1992年から15年間、某大手総合電機メーカーに従事し、そこで営業のノウハウを学びました。
入社当初はバブル崩壊により、仕事は一気に減少し、数年間ろくな仕事も無く、ほとんど放置状態でした。
同期がみんな仕事でどんどん実績を上げ、成長していく中、取り残された気持ちで焦りながら数年間を過ごしました。
その後、技術から営業へ異動となりました。当時その部門の営業担当が私1名となったため、営業のイロハも知らない中で急に多くの顧客を抱えることになりました。
その結果、失敗の連続、上司から怒鳴られ、「おまえ最低」とののしられることもありました。
上司から指導を受けられず、わからないことは別の部門の年配の方に聞き回りました。
そこでは「そんなこと知らないの?」と冷笑されることも多くありました。
自分自身のレベルの低さを実感しながら、当然営業成績も低いままでした。精神的に厳しかったのか、月1回熱を出していました。
そんな中、とにかく自分自身が「まともなレベル」になれるよう、毎日毎日朝から夜中まで働きました。
休日も仕事に没頭しました。
別の部門の営業だけでなく、設計部の人からも怒鳴られ、時には冷ややかに笑われながらも、すべて自分のスキル・経験のなさが原因であったため、すべてを受け止め、ひた向きに働きました。
実務以外でも、営業に関する本や雑誌を片っ端から読み込むことで、貪欲に知識を吸収していきました。
その当時、「仕事ができない社員」のレッテルを貼られているという恐怖を感じていたので、とにかく、回りから少しでも認められたい、そして自分にも自信を持ちたいと思いました。
そのためには何でもやりました。

しばらくすると、業務に慣れていき、元々行動だけは積極的だったため、それが良い結果につながっていき、どんどん新規開拓もできるようになりました。
さらに、1人でクロージングまでできるようになって、1人の営業マンとして自信を持てるようになりました。
営業成績もうなぎのぼりに上がっていきました。
努力が報われる喜びを味わうことができるようになり、ますます仕事にはまっていきました。
既存客対応と新規開拓、その他様々な業務でやるべきことが多々あり、朝から晩まで秒単位で業務をこなすような多忙な日々が続きました。

そうなると、だんだん日々の営業活動だけでは物足りなくなり、販売促進や業務効率化にも手を広げていきました。
もちろん、そのような役割を与えられた訳ではありませんが、自ら作成したものは部門にとって役立つものであると自信があったので、それを積極的に提案して、採用されていきました。
販売促進の面では、「1枚提案書」という販促ツールを作りました。
これにより、コンピュータが苦手な代理店の方々のコンピュータへのストレスが減少し、コンピュータを知らない代理店の方々がPRしやすくなりました。
その結果、代理店の方々のモチベーションは向上し、引合いも増えていきました。
また、新製品の開発を提案し、その提案が通って、提案した新製品が開発され、リリースされることになりました。
そして新製品がリリースされて1年後には、当部門の主力製品にまで成長しました。
その他、顧客データベースを構築し、既存顧客への定期資料配布が可能になりました。
さらに、業務効率化では、当時手書きだった請求書・納品書を、自動で出力できるデータベースをエクセルで作成しました。
その他、需要予測表、新規開拓進捗表など、様々なフォーマットを作成し、業務の見える化、効率化を徹底的に行っていきました。
なお、これらは、後に事業部のSFA(セールス・フォース・オートメーション)システムのベースとなりました。
このように、営業活動と情報管理の「しくみ」の構築、販促ツール作成、業務改善と、次々に業務の幅を広げ、成功していきました。

事業は拡大し、営業担当は10人近くまで増えていきました。
営業の個人成績では長年トップを記録し、新規開拓数は断トツのNo.1でした。
事業が成長するにあたり、当部門が会社でも注目されるようになり、社長賞、カンパニー社長賞、執行役員賞など、多くの賞を受賞することができました。
営業成績が上がり、成績も安定し、部門の業務効率化での実績も沢山作りました。
その結果、周囲からリーダー的な存在として、絶大な信頼を得ることができるようになりました。
社内での発言力も増していき、回りの私に対する接し方も変わっていったので、ストレスなくスムーズに仕事が進むようになりました。
技術部門、設計部門、品質管理部門等の方々とのコミュニケーションも良好になり、無理なお願いにも、快く受けていただけるようになりました。
その頃には、上司からも最高の評価をいただくようになっていました。
そして同社で「若手経営者育成塾」という、幹部候補にも選んでもらいました。

問題解決スキルの習得

私が扱っていた商品は、設備の基幹に搭載する信頼性の高いコンピュータであり、トラブルが起きると、きっちりと対処しなければなりません。
日々の業務は多忙で、小さな業務から大きな業務まで、毎日10~20項目にものぼっていたため、毎日「やるべきリスト」を作成し、優先度をつけて業務をこなしていました。
そんな中、私は多くの顧客を担当していたため、製品のトラブルの連絡がよくかかってきました。
基本的にトラブルの連絡が入ると、トラブル対応は優先順位トップになり、真っ先に取り組まなければなりません。
それでなくても多忙な中で、優先度をつけて業務をこなしているのですがが、トラブルが起きると、すべての業務を停止して対処しなければなりません。
しかも、顧客に迷惑がかからないよう、しっかりと対処しなければならないのです。
トラブルは、非常にストレスかつ負担のかかる業務でした。
技術的な問題であるため、技術へ丸なげすることも可能だったのですが、技術担当者も多忙で、丸なげされることを嫌い、また、対顧客において、技術担当に任せるには不安があったため、私は自身ですべてをコントロールするようにしました。
具体的な対処方法としては、①私が前面で現状を把握し、②問題点を抽出し、③原因を究明し、④ゴールを描き、⑤ゴールまでのステップを描いて、必要に応じて技術部、品質管理部、設計部、生産管理部といった各部門へ依頼を出す、という手順で実施していきました。
トラブルが頻発する中、この①現状把握、②問題点抽出、③原因究明、④ゴール(望しい姿)の描写、⑤具体的施策、という一連の流れを繰り返しこなしていくことで、頻繁に発生するトラブルを、迅速かつ的確に解決させることができるようになりました。
後から知ったことですが、この①~⑤は「問題解決の手順」だったのです。
この問題解決の手順どおりに思考を日々繰り返すことで、この手順が頭の中に回路が形成されたように染み込んでいき、いつの間にか、高い問題解決能力が身についていたことに気づきました。
具体的には、様々な情報から、私は頭の中で、何が問題で原因は何かを探り出し、具体的なゴールを描いて、ゴールまでの施策を導き出す、ということを頭の中で自然とできるようになっていたのです。
その結果、色々と問題が起きても、即座に的確な解決策を提案するスキルを身に付けることができました。
業務の中で問題が起きても、独りで、短期間で解決策を見出すことができるようになりました。
また、社内の会議でも、常に率先して具体的解決策を提案するようになり、周囲から「君がいないと会議がまとまらない」と言われるようになりました。
この問題解決のスキルは、現在のコンサルタントとしての基本的かつ最も重要なスキルとして、大いに役立っています。

問題解決の手順

転職

給料もボーナスも、その時のポジションで最高額をいただけるようになっていました。
世界規模の大会社で、幹部候補にも選んでもらいました。
たくさんのすばらしい仲間や先輩、後輩もいて、最高の環境で最高の評価を受け、大変うれしいことでした。
しかし、やれるだけのことをやり尽した感があり、また、大企業では仕事の一部分しか任されず、自分自身で判断できることは限られているため、非常に狭い領域の中でしか仕事ができない自分に気づいていました。
このままこの会社に残っても、これ以上の成長は望めず、仕事へのやりがいやモチベーションが低下していくのを感じていました。

「外の世界には、まだまだすごい実力者がたくさんいる。その人たちに比べれば、僕はまだまだレベルが低い。このままここにいても、これ以上自分自身を成長させることはできない。出世は所詮他人が選ぶことで実現するもの。他人が選ぶものに右往左往していたら人生もったいない。このままこの会社いたら将来必ず後悔する」
という焦りのような思いが強くなっていきました。そして、

「自分の人生は自分でコントロールできるようになりたい。新しい自分の道を切り開いていこう」

という決意に達しました。
この思いを実現するために、中小企業診断士の資格を取得、15年間在籍した同社を退社しました。

独立、事業再生コンサルタントになる決心

ベンチャー企業、コンサル会社と渡って、2010年に自分の会社を設立して独立しました。
大企業に在籍していた頃は、仕事では大企業としか関ることがなかったのですが、退職後は、仕事で様々な中小零細企業に関わるようになりました。
そこで実感したことは、大企業と中小零細企業の、あまりにも大きな差でした。

大企業は、給料も高く、残業代もしっかり出ます。
ボーナスがもらえて当たり前で、退職金や企業年金まであります。
有給休暇も好きな時に取れます。
それでも大企業で働く人達は、給料が上がってもあまり喜ばず、逆に「少ししか上がらない」と不平不満を漏らしていました。
飲みの席でも、上司の不満や同僚・後輩の出世の妬みも多くありました。
経営者は多額の給料とボーナスをもらっており、失敗して業績を悪化させても退職すればよいだけで、個人的な損害はないどころか、多額の退職金を手にできます。

一方、中小零細企業は、給料は大企業の1/3、ボーナスは出なくて当たり前、残業しても手当はつかず、退職金規定もないところが多く、企業年金などありません。
個人の仕事量が多いため、有給休暇もなかなか取得できません。
それでも社長や社員の人達は、会社のために、ひた向きに、一生懸命働いていました。
経営者は個人の家を担保に取られ、失敗して業績を悪化させたら、自分の家を売って会社の借入を返済しなければなりません。

「この差はいったい何なんだろう?」

色々と考えて、1つの結論に至りました。
それは、圧倒的な経営資源の差と、知名度の差でした。

大企業には、優秀な人材が多く集まり、資金の余裕があって、設備も充実していました。
ブランドがあって営業も楽であり、会社名を言うと新規だろうが必ず会ってくれました。
経営面でも、何千万円ものコストをかけてコンサルティング会社と契約をし、外部専門家から的確なアドバイスを受けていました。
しかし小さな企業にはそれらがありませんでした。
パソコンが使えない人や、文章作成経験の乏しい人も多くいました。設備も不足し、常に資金繰りが苦しい状態でした。
ブランドがないため、営業では売り込むどころか、アポイントさえも取れない場合がほとんどで、どうすれば売上を上げられるのか常に悩んでいました。
努力がなかなか成果に結びつかない環境の中で、みんなもがきながら、必死に仕事に打ち込んでいました。

「この人達の役に立ちたい。でも、まだ僕にはスキルが足りない。もっともっと成長し、中小零細企業を完璧に再生させられるだけの実力をつけて、最高の事業再生コンサルタントとして生きていきたい。」

いつしかこのような思いが強くなり、独立後は事業再生の道に進むことを決心しました。
そして独立後、事業再生コンサルティング会社数社とパートナー契約を締結し、精力的に事業再生の案件に取り組みました。

経営改善のプロフェッショナルへの道のり

当初取り組んでいた再生事業は、事業デューデリジェンス(以下、事業DD)ではなく、現場支援でした。パートナー契約を締結した再生コンサルティング会社より様々な再生企業の現場支援の案件をいただき、現場の再生に取り組みました。
当初は先輩コンサルタントであるリーダーの下で、営業・販促を中心に取り組んでいましたが、しばらくして、それ以外の、組織や経営全般、金融機関の対応など、様々な業務にトライしていきました。
とにかく何でも自分でできるようになるために、書籍やセミナーへ参加して、徹底的に知識と手法を身に付けていきました。
できないことは1つ1つ調べ、即できるようになるために勉強し、自身の課題をクリアしていきました。
他の再生コンサルタントとの情報交換も積極的に行い、自身のスキルアップに努めていきました。
しばらくすると、1人で案件に取り組めるようになりました。

知識の習得は、営業・販促やマーケティング、ブランディングのブラッシュアップはもちろんのこと、銀行支援、資金繰り、事業計画、財務分析、経営、そして人材評価や心理学まで、事業再生や事業DDに必要と思われるものは何でも取り組みました。
年間50冊ペースで読破していきましたが、単に読むだけでなく、知識習得のため本に印を付けたり、ノートにまとめたりして、1つ1つ丁寧にノウハウを積み重ねていきました。
とにかく、納得できる実力が身につくまで、ストイックに、修行僧のように、レベルアップに努めました。
様々な分野の知識を身につけたことは、現在事業DDにも大いに役立っています。

ただ、成長するうちに、様々な先輩コンサルタントの下で仕事をし、色々なコンサルタントと情報交換を行っていく中で、従来の現場支援のコンサルティングの現状について疑問を感じるようになっていました。
それは、以下のとおりです。

従来のコンサルティングの課題

  • ① コンサルタントは週1回~月1回クライアントに訪問し、経営者や幹部と数時間打合せを行うが、社長から現場の状況を聞いてダメ出しをするだけで、具体的な支援はしない。
  • ② 多くのコンサルタントが、「どうすればいいか」という具体的手法についての回答を持っていない。つまり、机上論は知っているがノウハウを持っていない。したがって、業務の課題がなかなか改善されない。
  • ③ 具体的なコンサルティング手法は「グループコンサルティング」であり、コンサルタントはファシリテーターのみで、実際は現場の社員が考え、提案を出していく。しかし、これでは1つの問題を解決するのに膨大な時間がかかり、かつ社員はノウハウを持っていないため、解決策のレベルも低くなってしまう。
  • ④ 銀行支援の予算と実績の資料作成をすべてコンサルタントが作成している。そのため、予実管理表が実務に活用されることがなく、単に銀行に提出するための報告書になっている。再生企業は、いつまでも銀行向け資料をコンサルタントに作成依頼することになり、コンサルタントは継続的に契約料がもらえるが、何も企業側のためになっていない。

上記のような状況であり、コンサルタントを雇った経験のあるクライアントの多くが「コンサルタントは何もしない」と不満を持っていることを知りました。
私はこの現状を踏まえ、これらの課題を解決するため、本当に中小零細企業が再生するために必要なコンサルティングを行うようにしました。
以下に、当社の現場支援のコンサルティングの特徴を明記します。

当社の現場支援の特徴

  • ① 当社が、問題解決およびノウハウ満載の「たたき台」を作成するため、社員の負担が軽減し、かつ短期間で「業務改善」が実現する
  • ② 当社が作成した「たたき台」を、現場社員が修正し、最終的に社員が決定するため、社員の納得感が高く、高いモチベーションで改善に取り組むことができる
  • ③ 予実管理表を作成して予実管理を実施することで、PDCAを回すしくみ、つまり「経営のしくみ」が構築されるため、自立した経営が実現し、コンサルタントへの依存度が低くなり、コストも削減される
  • ④ 予実管理表をそのまま金融機関提出用資料になるため、いちいち金融機関向けの資料を作成する必要がない
事業DDのプロフェッショナルへの道のり

独立して1年後、事業DDのプロフェッショナルで中小企業診断士のN先生に出会う機会に恵まれ、N先生の下で1年程度案件に携わることができました。
N先生は、当時すでに100件以上の事業DDを経験されていて、様々な協議会のプロジェクトマネージャーや金融機関から絶大な信頼を得ていました。
私はN先生の作った事業DDを見た時、その質の高さに驚き、「これがプロの作った事業調査報告書だ」と思いました。
N先生と仕事をさせていただくことは、短期間でレベルを上げたいと思っていた私にとって大きな機会でした。
最初は、N先生のご指導を受けつつ、見せていただいた報告書を理解し、何とかN先生の調査報告書に形だけでも似させようと作成しました。
次に、N先生の分析時の様々な視点を徹底的に学びました。
そして次第に、自身の思考の幅が広がっていき、自分なりに色々と考え、判断し、結論を導き出すことができるようになって、独りで一定レベルのクオリティの事業DDを作成できるまで成長することがました。
一定期間、N先生の下で働けたおかげで、事業DDの基礎とノウハウを身に付けることができました。

その後、あるご縁で、日本最大規模の税理士法人の1つであるT社とパートナー契約を締結することとなり、T社の案件の事業DDをすべて私が作成する機会に恵まれました。
日本最大規模の税理士法人であるため、その案件の数は半端なく、年間28件の事業DDをこなした年もありました。
そして数だけではなく、様々な業種、様々な規模の会社の案件を、1人で受け持つことができました。
この膨大な案件を1件1件丁寧にこなし、作成後に振り返って次に活かし、体系化するという、PDCAを回すことで、クオリティはさらに向上し、作成スピードも向上しました。
事業調査報告書を最短3日で作成したこともありました。

上記以外でも、様々なコンサルタント会社や、コンサルタントと組んで、事業DDを行う機会がありました。
その中で、事業DDの現状について、実際に再生企業の再生につながっていないこと、そして零細企業への支援が難しい状況であることに気づき、疑問を持つようになりました。
そのような中、事業DDをより再生企業の改善への取り組みにつなげられるよう、さらに短期間で作成できるよう、以下のように、事業DDに独自の様々な改良を加えていきました。
以下に、現在の事業DDの課題と、当社の事業DDの特徴を明記します。

現在の事業DDの課題

  • ① 事業DDが分析中心であるため、具体的な改善策につながらない
  • ② 多くの事業DDにおいて、問題点と原因、強みの抽出が不十分であるため、具体的な改善につながらない
  • ③ 案件の依頼は金融機関であるため、コンサルタントにとって顧客は金融機関となる。したがって、事業DDを再生企業ではなく金融機関向けに作成するため、難解、或いはきれいにまとめることが重視される傾向がある
  • ④ 多くの再生企業の窮境要因が、本業の業績悪化であるが、売上アップの施策を提案できるコンサルタントが極めて少ない
  • ⑤ そもそも、高品質な事業DDを作成できるコンサルタントが少ない
  • ⑥ 2~3人のグループで事業DDを行うため、コストが高くなる

当社の事業DDの特徴

  • ① 報告書を体系化することで、「様々な業種」で「短期間」かつ「高品質」な事業DDが可能
  • ② 「分析」中心だった事業DDを「改善策中心」にすることで、事業DDを実際の現場再生につなげやすい内容に発展させた
  • ③ 「問題解決」限定であった事業DDに、「強みを活かした売上アップ」の要素を加えることで、多くの再生企業が抱えている課題である「売上不足」への取り組みができるようにした
  • ④ 事業DDの目的を、「事業DD=事業の分析の資料」から、「事業DD=問題点と原因、強みの抽出、それらを踏まえた改善策、売上アップ施策構築の資料」に発展させた
  • ⑤ 社長や社員も気づいていない、より多くの問題点・原因、強みを抽出するため、ヒアリングのルールを確立した
  • ⑥ より細かい業務フローを確認するため、オリジナルフロー図を開発した

N先生の下での基礎習得、T社での案件の千本ノック、独自の改良によって、「他の誰にもできない最高の事業DDを提供できる」という自信を得ることができました。
そして、「経営資源の少ない零細企業でも、私なら、クオリティの高い最高の再生コンサルティングを提供できる」という自信も持てるようになりました。

独立以降、特に事業DDを本格的に始めてからは、想像以上の激務が続きました。
休日休むことがなくなり、「朝から朝まで仕事」といった徹夜が珍しくない日々が続きました。
1日10~15時間、休みなく働く日々が長期間続きました。
そんな中でも、知識を増やすためのビジネス本の読書は欠かしませんでした。
このような生活を3年、4年と続けていましたが、不思議と辛いと感じることはありませんでした。
それは、サラリーマン時代にはない充実感を味わえているためでした。
「人の役に立っている」と実感できること、「自分は成長している」と実感できること、そして、常に自分で考え、自分で判断し、自分で決断できる環境にあることが、疲れを忘れ、高いモチベーションを持続させる要因になっていました。

売上アップのプロフェッショナルへの道のり

もともとサラリーマン時代に、長く営業を経験していたため、営業手法や営業報告、収益管理など、営業に関する多くのノウハウを身につけていました。
ただ、中小零細企業の現場に入って再生コンサルを行うには、営業だけでは不十分で、それ以外の売上アップのためのノウハウはすべて身に付ける必要がありました。
なぜなら、再生が必要な零細企業はヒトとカネがないため、コンサルタントが、すぐに成果の出るしくみを構築し、販促資料などのコンテンツを設計、作成しなければならないからです。
また、相手は再生段階の零細企業で、資金繰りが厳しい状況であり、多くの報酬をいただくことはできないため、密着した支援は難しく、かつ短期間で実績を上げなければなりません。
そのため、従来の営業コンサルの手法である研修方式や、個別の人材教育では対応が困難です。
そこで、営業、販売促進、マーケティング、ブランディングを徹底的に学び、これらすべての要素を総合的に取り入れて、「売上アップ」が実現できる提案が可能なスキル習得に取り組みました。
読破した本は軽く100冊を超え、細かい点をノートにまとめ、徹底的にノウハウを身につけていきました。
数十万円単位の様々な研修にも積極的に参加し、ノウハウを身につけていきました。
これらの取組みを通じて、従来の営業活動について、以下の通り、様々な課題を発見しました。

従来の営業の課題

  • ① 営業と販促が別々に実行され、融合していない
  • ② 営業手法は各専門家でも異なり、皆オリジナル。何が正しい手法かが不明確
  • ③ 営業手法が曖昧で、売上向上の適切なシナリオが未確立
  • ④ 営業コンサルは「個人のスキルアップ」、販促コンサルは「個別の手法」に偏り
  • ⑤ マーケティング・ブランディングは、具体的な売上アップへの展開が曖昧

このように、現状の営業、あるいは販促・マーケティング・ブランディングには様々な課題が存在しています。
そこで当社は、これらの課題を克服した、オリジナルの売上アップの手法を確立しました。
その手法は、「営業の素人が、誰でも短期間で営業のプロになれる」「属人的ではなく、組織としての営業手法が確立する」「短期間で成果がでる」というものです。
以下に、その手法を明記します。

確立した営業手法

  • ① 営業活動のシナリオ構築による「営業のルーチン化」を実現
  • ② 営業・販促・マーケティング・ブランディングの融合
  • ③ 万能販促ツール「1枚提案書」の開発
  • ④ 必要な販促ツールの作成支援
  • ⑤ 「たたき台コンサル」による「短期間」「低コスト」で「最大効果」の実現

営業・販促・マーケティング・ブランディングの位置づけ

種類 具体例 ポイント
営業 売る活動 顧客への直接アプローチ
販売促進 売るしくみ作り 顧客との接触頻度向上
マーケティング 売れるしくみ作り ターゲットと強み(差別化要因・付加価値)の明確化
ブランディング 売れ続けるしくみ作り ブランド(価値イメージ)の浸透
これからのご支援

業績が悪化し、資金繰りが厳しくなって、返済をどうするか、事業をどうやって改善させるか、日々悩んでいる社長は、まだまだたくさんいらっしゃいます。
「動悸がして眠れない」「将来が不安で、怖くてたまらない」など、日々の生活にも支障をきたす社長も多くいらっしゃいます。
また、再生企業で、不安を抱えながら仕事をする社員も多いのが現状です。
そして特に、零細企業は、ヒト・モノ・カネの経営資源が乏しいため、なかなか支援を受けられない状況が続いています。
小さな企業は、コンサルタントも敬遠するのです。
なぜなら、ヒトがいないと、作業を自分たちでしなければならず、負担が大きくなります(口だけ、指示だけのコンサルタントがまだまだ多いのが現状です)。
また、カネがないので、十分な報酬が得られないからです。

ヒトとカネの乏しい零細企業を支援するには、短期間で「業務改善」「経営のしくみ作り」を行って、短期間で再生させ、自立できるようにする必要があります。
また、具体的な「売上アップの施策」を行って、本業を回復させることが重要になります。
そのためには、コンサルタントが、業務改善や売上アップの具体的提案や、実際に資料作りの支援をしなければなりません。
コンサルタントは、これらを短時間で行える、高いスキルが必要になります。

当社は、以下の3つのプロフェッショナルとして、これからも中小零細企業の再生支援に取り組んでまいります。

  • ① 事業デューデリジェンスのプロフェッショナル
    詳細に問題点と原因、強みを見出して、業務改善と売上アップの具体的施策を構築します
  • ② 経営支援のプロフェッショナル
    たたき台コンサルで、PDCAを回せる「経営のしくみ構築」や、事業DDで抽出した業務の様々な問題を解決する「業務改善」を短期間で行います
  • ③ 売上アップのプロフェッショナル
    事業DDで抽出した強みを活かして、営業・販促・マーケティング・ブランディングのすべてを活用して売上アップのシナリオを構築し、目的や利用シーンに合わせた適切な販促資料を作成して「営業のルーチン化」を実現します

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